Nous commençons cet automne la quatrième année d’un plan de relance de notre institution dont nous avons tracé les grandes lignes à l’automne 1998. Ainsi que vous pouvez le constater dans chacun de vos milieux, les grands objectifs de notre ambitieux projet ont été atteints comme prévu et, la conjoncture aidant, ont parfois même été dépassés. Notre plan d’action a par ailleurs été conçu de façon à nous laisser les marges de manœuvre requises pour saisir avec efficacité les occasions imprévues de développements importants dans la mesure où elles correspondent aux grandes orientations acceptées par nos instances.

Nous allons dans ce qui suit passer en revue de façon succincte nos principales réalisations en 2000-2001 de même que nos projets et nos attentes pour l’année 2001-2002.

Les étudiants et les études

Depuis le début de la relance, les facultés et les départements de notre institution ont créé de nombreux nouveaux programmes à tous les échelons universitaires: 60 au premier cycle, 20 à la maîtrise, 4 au doctorat et 54 D.E.S.S., pour un total de 138 nouveaux programmes dont 45 en 2000-2001.

Les clientèles étudiantes

On pourrait penser que ces nouveaux programmes ont eu pour effet de simplement redistribuer les clientèles au sein de notre institution. Ce n’est pas le cas. En effet, dans la même période, l’Université de Montréal a connu une augmentation quasi généralisée des clientèles étudiantes. De plus, un examen détaillé montre que, de façon générale, les programmes les plus vulnérables à une redistribution de la clientèle étudiante n’ont pas été touchés par l’introduction de programmes potentiellement concurrents.

Il faut enfin souligner que les nouveaux programmes constituent un facteur déterminant du repositionnement de notre institution dans l’environnement universitaire québécois et qu’à ce titre ils ont de toute évidence un effet positif sur l’ensemble de nos programmes. L’image de renouveau et de dynamisme que l’Université projette depuis quelque temps doit beaucoup à cette transformation profonde de notre portefeuille de programmes d’études, une transformation qui a eu, j’en suis convaincu, un impact non négligeable sur les perceptions des clientèles potentielles.

Pour l’instant, les chiffres ne permettent que de brosser un portrait partiel de la situation, mais nous estimons que, à l’automne 2001, le nombre d’étudiants à temps complet (ETC) aura augmenté de quelque cinq pour cent. Au total, par rapport à juin 1998, année du début de la relance, c’est 2433 étudiants (ETC) de plus qui fréquentent notre institution (26 245 contre 23 812). Encore ici, il nous faut souligner que l’augmentation des clientèles ne s’est pas faite au détriment de la qualité moyenne des candidats. Chaque fois que cette possibilité s’est manifestée, nous avons immédiatement apporté les correctifs nécessaires. C’est pourquoi la cote R des nouveaux étudiants à l’automne 2001 est de 28,44 alors qu’elle était de 27,96 à l’automne 1998.

Au cours de l’année 2001-2002, nous prévoyons implanter un nouveau programme de premier cycle, trois programmes de maîtrise et trois programmes de doctorat. Outre l’implantation de ces nouveaux programmes, nous poursuivrons la réforme de chacun de nos programmes pour en accroître la qualité, la pertinence et l’ouverture sur le monde. Enfin, à partir de maintenant, nous voulons faire de l’augmentation du nombre et de la qualité des candidats aux études de troisième cycle une priorité institutionnelle, partagée par l’ensemble de nos facultés et départements. Les clientèles au doctoral n’ont pas connu à ce jour le redressement que nous avions prévu et nous ne devons pas tolérer plus longtemps ce retard.

L’impact budgétaire de la croissance des clientèles

Je me dois de rappeler que ce projet académique avait aussi une importante composante budgétaire. Nous avons, en effet, montré à l’automne 1998 que l’Université de Montréal souffrait d’un déficit structurel de près de 15 M$ et qu’à moins d’accroître ses revenus d’autant elle était condamnée à sabrer dans les dépenses et à vivre une seconde ronde de compressions. Dans cette conjoncture, la hausse du nombre d’admissions nous paraissait comme un moyen approprié d’éviter une situation budgétaire précaire. Si le nombre d’étudiants était aujourd’hui le même qu’en 1998, notre institution perdrait en subventions du gouvernement 15,5 M$ et quelque 5,8 M$ en divers autres revenus, incluant les droits de scolarité. Au total, c’est un manque à gagner de 21,3 M$ que nous aurions alors à subir. L’augmentation de notre clientèle étudiante nous a assuré des revenus additionnels, dont une partie (8,9 M$) sert à soutenir la qualité de nos services malgré l’augmentation de nos clientèles et l’autre (12,4 M$) à combler une partie de notre déficit structurel de départ. Sans cet apport, les perspectives d’avenir de notre institution, on le devine, seraient bien différentes et sans doute plus sombres. Les efforts consentis par l’ensemble de notre communauté universitaire auront finalement porté leurs fruits. Il faut le reconnaître et s’en réjouir.

La qualité de l’enseignement

La qualité de l’enseignement a continué d’être une préoccupation constante des facultés et de la direction de l’Université qui, toutes, ont multiplié les efforts pour offrir aux étudiants le meilleur environnement d’études possible. En plus d’avoir poursuivi la rénovation des salles de classe, des résidences et du CEPSUM, nous avons ajouté de nouvelles salles multimédias, amélioré le guichet étudiant et commencé à mettre en place des carrefours de l’information. Nous avons en outre amorcé le réaménagement et la rénovation du Pavillon J.-A.-DeSève qui, en plus de regrouper les services étudiants et le Registrariat, améliorera notablement notre centre à la petite enfance. Ces dernières rénovations permettront de créer un centre et un guichet de services unifiés pour l’ensemble de nos étudiants. Pour compléter le tout, nous concevrons et implanterons, au cours de cette année, des modalités d’accueil et d’information adaptées à nos besoins nouveaux et à nos nouvelles infrastructures.

Les programmes et les actions destinés à améliorer l’enseignement et à soutenir la persévérance (CEFES, Suite, évaluation, communication écrite, etc.) ont bénéficié en 2000-2001 d’un budget de 0,8 M$ et se sont vu attribuer un budget de 1,3 M$ pour l’année 2001-2002. À cet effort particulier et important s’ajoute le projet de la maison des technologies, pour lequel l’Université de Montréal et ses écoles affiliées ont obtenu 10 M$ sur 10 ans de la succession J.-A.-DeSève et 1,6 M$ de VRQ. Nous tentons d’intéresser une autre fondation à ce projet de longue haleine et nous voulons profiter de la présente année pour mieux coordonner et regrouper davantage l’ensemble de nos actions et projets visant à améliorer l’enseignement et à soutenir la persévérance. Aux cycles supérieurs, en plus d’avoir consacré 3,2 M$ à notre programme de bourses en 2000-2001, nous avons pris de nombreuses initiatives visant à améliorer la persévérance des étudiants. En 2001-2002, nous consacrerons 4,1 M$ au programme de bourses en plus des sommes qui proviendront en nombre croissant de notre campagne Un monde de projets. À ce jour, la campagne a permis d’amasser 5 M$ pour des bourses d’études aux cycles supérieurs.

Enfin, pour augmenter le bassin de recrutement et la qualité des candidats dans certains programmes de premier cycle, nous implanterons graduellement, en 2001-2002, un programme de bourses.

La recherche

En 2000-2001, nous avons soutenu les activités de recherche de notre institution par des fonds internes à hauteur de 6,8 M$, ce qui représente une augmentation de 70 % par rapport à l’année précédente. Ces fonds ont principalement servi au financement de nos centres et groupes de recherche (3,5 M$), à un programme de contrepartie pour l’obtention de grandes subventions (1,3 M$) et à un soutien à des développements stratégiques (1 M$). En conformité avec nos priorités d’action 2000-2003, les fonds internes de recherche augmenteront de nouveau de 16 %, pour s’élever à 7,9 M$ en 2001-2002. La répartition de ce montant sera semblable à celle de l’an passé. Nous devons souligner que, depuis 1998-1999, les fonds internes de recherche ont augmenté de 102 %, passant de 3,9 M$ à 7,9 M$.

Pour ce qui est des subventions obtenues du fédéral et du Québec, 2000-2001 marque le début d’un redressement après des années de relative stagnation et même de régression dans certains secteurs. Nous comptons bien poursuivre sur cette lancée et améliorer notre position relative en 2001-2002. Nous prévoyons donc une croissance de 15 % de l’ensemble de nos fonds de recherche, ce qui porterait le montant total de l’enveloppe à 230 M$ (UdeM+), excluant les fonds obtenus de la FCI.

Le succès remarquable que nous remportons auprès de la FCI depuis sa création, en 1998, ne s’est pas démenti cette année. Des 70 demandes qui ont été évaluées, 45 ont été retenues, pour un montant total attribué (FCI et les contreparties) de 163 M$. Vingt-cinq demandes de notre institution sont évaluées présentement, pour un montant total de 180 M$, et nous devrions obtenir des réponses de la FCI en janvier 2002. Par ailleurs, au cours de l’année 2001-2002, nous comptons déposer une quinzaine de nouvelles demandes au fonds relève de la FCI, pour un montant de 8 M$. Au programme VRQ, notre performance a été tout aussi remarquable. De la totalité des fonds alloués par ce programme, à savoir 42 M$, 36 % ont été attribués à l’Université de Montréal+. On ne pouvait espérer davantage.

Les projets mobilisateurs

La réalisation des projets mobilisateurs avance bien. Nous avons attribué au printemps dernier un premier contrat pour l’exécution des plans et devis du pavillon Technopole. Ce travail sera terminé au cours de l’automne et la construction du Pavillon J.-A.-Bombardier, que nous partagerons avec l’École Polytechnique, devrait débuter cet hiver. Ce pavillon, de 11 000 m2 nets, abritera une partie de l’activité de recherche de nos deux institutions dans les secteurs suivants: technologies pharmaceutiques et biotechnologies; sciences et génie du vivant; matériaux mous et polymères; nanosciences et nanotechnologies; aérospatiale; technologies de formation et d’apprentissage.

Nous accusons un retard d’environ six mois sur notre échéancier. Si tout se déroule comme prévu, nos professeurs, chercheurs et étudiants entreront dans ce nouveau pavillon en décembre 2003. Quant au Centre de recherche en aéronautique du CNRC, l’information que nous avons nous porte à croire que les travaux devraient eux aussi débuter en 2001-2002.

L’Institut de la statistique de l’UNESCO est maintenant installé au Pavillon Decelles. Une trentaine de personnes y travaillent déjà et la directrice et toute son équipe semblent entièrement satisfaites de l’aménagement des locaux, situés au cœur de notre campus.L’ensemble des composantes principales de notre projet en statistique sociale est donc en place et il faudra maintenant intensifier l’instauration de synergies, de collaborations et de projets communs. Il nous faudra aussi, en 2001-2002, poursuivre le développement de l’ensemble de nos activités de recherche en sciences sociales, particulièrement au sein du programme ARUC et du tout nouveau programme du CRSH sur l’économie du savoir. Nous avons dans ce dernier secteur des chercheurs remarquables, qui peuvent concevoir et réaliser des projets de recherche d’une exceptionnelle qualité.

Les lettres et les sciences humaines

En sciences humaines, nous avons annoncé en mai dernier la création du Centre de recherche en éthique de l’Université de Montréal, qui regroupera des professeurs de différentes facultés autour des trois titulaires des chaires de recherche du Canada dans ce secteur. Des efforts particuliers devront être fournis en 2001-2002 pour achever l’organisation de ce centre et amorcer, au sein de notre institution comme à l’extérieur, les projets de recherche et les actions de rayonnement et de diffusion.

Le secteur des lettres et des sciences humaines a toujours joué un rôle majeur dans la notoriété de notre institution. Il a, en effet, contribué de façon remarquable à la qualité de la formation à tous les cycles d’études et à l’excellence en recherche. Pour nous assurer que l’apport de ce secteur se maintiendra dans une université en pleine mutation, nous allons former un groupe de travail, présidé par François Duchesneau, dont le mandat contient les trois composantes suivantes: 1) fixer les orientations de développement permettant au secteur de contribuer pleinement au positionnement stratégique de l’Université de Montréal sur les plans national et international; 2) effectuer les analyses requises à un diagnostic éclairé et à la mise en relief de nos forces; et 3) proposer un plan d’action à implanter à partir de 2002-2003, préconisant des mesures particulières et les ressources nécessaires à sa réalisation.

Le secteur biomédical et de la santé

Le domaine biomédical et de la santé joue un rôle important dans la vie scientifique de l’Université de Montréal. C’est pourquoi son développement reste crucial, non seulement pour l’avenir de notre institution mais aussi, plus globalement, pour celui de la recherche et de la formation au Québec. Pour arriver à consolider notre leadership dans ce vaste domaine et à améliorer notre position sur l’échiquier canadien et nord-américain, l’Université de Montréal devra faire des choix, concentrer davantage ses ressources, investir dans un nombre restreint de nouveaux secteurs porteurs et rechercher partout et toujours la qualité.

Pour ce faire, nous devrons d’abord compter sur les efforts concertés des quatre grands piliers du secteur biomédical et de la santé à l’Université de Montréal, à savoir le campus, le CHUM, le CHUME et l’IRCM.

Sur le campus d’abord, nous installerons un institut de recherche en immunologie et sur le cancer qui regroupera de façon fonctionnelle et avec le maximum de synergies et d’interactions avec les autres milieux de recherche de l’Université de Montréal un centre de recherche sur le cancer et un centre de recherche en immunologie. Cet institut comptera quelque 50 chercheurs principaux, 350 étudiants diplômés et postdoctoraux ainsi que le personnel professionnel et technique requis pour son fonctionnement. Nous comptons consacrer au développement de cet institut 20 chaires de recherche du Canada, 5 postes stratégiques de professeurs et un budget interne de fonctionnement de 1,5 M$ par année. Il s’agit d’un projet majeur et stratégique visant à assurer l’avenir de la recherche biomédicale à l’Université de Montréal. Nous allons déployer tous les efforts requis pour sa réalisation dans les plus brefs délais. Pour ce faire, des demandes de financement ont été ou seront déposées à la FCI et au MRST du Québec pour construire et équiper des laboratoires de recherche d’environ 13 000 m2 nets. Nous avons d’ailleurs commencé la mise en place de ce nouveau complexe de recherche biomédicale par le dépôt à la FCI d’une demande de 57 M$ pour la construction d’une animalerie pour souris transgéniques qui desservira l’ensemble des milieux de recherche de l’Université de Montréal, ses établissements affiliés et des établissements de l’extérieur de notre réseau.

Le travail qui se fait actuellement à la SICHUM nous rassure sur l’implantation du CHUM dans le nouveau site Saint-Denis en 2006. D’ici là, il nous faudra planifier le développement du Centre de recherche du CHUM pour assurer une transition en douceur et engager les investissements qui permettront de faire de ce centre le principal pilier de la recherche biomédicale à l’Université de Montréal et au Québec. Là comme ailleurs, il faudra faire des choix, concentrer les ressources et accroître significativement les concentrations d’excellence. C’est à cette condition que le CHUM obtiendra les succès requis auprès de la FCI susceptibles d’engendrer à partir de 2004 un investissement de quelque 200 M$ en équipements majeurs de recherche dans ce centre de recherche. C’est dans cette perspective que le CHUM peut compter sur l’appui actif de l’Université pour atteindre cet objectif.

L’IRCM est un milieu de recherche qui a fait ses preuves et qui a l’entier appui de l’Université de Montréal pour tout ce qui touche à son mode de fonctionnement actuel et à ses développements à venir. La contribution de l’Université de Montréal au budget de l’IRCM est d’année en année plus importante et nous lui avons alloué 12 chaires de recherche du Canada pour son développement. Nous souhaitons que l’IRCM participe pleinement à la reconfiguration et à la croissance du secteur biomédical et de la santé de l’Université de Montréal.

Le CHU Mère-enfant est unique au Québec et a, de ce fait, une vocation clairement nationale en formation et en recherche. Les activités de recherche vont évoluer de façon importante, tout particulièrement dans les créneaux propres à ce CHU. Concentration et excellence devront dicter les orientations à suivre si l’on veut obtenir des organismes subventionnaires les ressources nécessaires à l’essor de la recherche dans ce domaine. L’Université de Montréal travaille déjà en étroite collaboration avec le CHU Mère-enfant et nous comptons bien renforcer ces liens dans l’avenir.

Outre ces quatre piliers de la recherche biomédicale et en santé à l’Université de Montréal, il existe des milieux qui sont affiliés à l’Université de Montréal et qui, dans des secteurs particuliers, ont su acquérir un niveau d’excellence dans la formation et la recherche. Ces milieux sont essentiels à notre institution dont les besoins en formation sont, on le sait, considérables. Il faudra donc nous assurer qu’ils reçoivent l’appui nécessaire pour maintenir le niveau d’excellence qu’ils ont atteint dans leurs domaines respectifs.

Planification, bibliothèques et DGTIC

Nous avons conclu des ententes de planification avec neuf facultés et les trois dernières ententes le seront au cours de la présente année. Grâce à celles déjà conclues, 162 postes ont été alloués sur les 200 nouveaux postes prévus (à l’exclusion des postes de renouvellement). Nous avons aussi intégré à ces ententes de planification les objectifs de l’entente de réinvestissement établie avec le MEQ en décembre 2000. Nous assurerons, en 2001-2002, le suivi annuel de ces ententes de planification.

Commencée à l’hiver 2000, la deuxième séance d’évaluations s’effectue pour l’essentiel suivant le calendrier fixé: en 2000-2001, le Comité de la planification a approuvé les plans d’action de sept départements de la FAS et les plans d’action, jumelés aux ententes de planification, de l’École d’optométrie et de la Faculté des sciences infirmières. En 2001-2002, ce cycle se poursuit comme prévu avec l’intégration au processus d’évaluation d’environ la moitié des unités de la Faculté de médecine. Il y aura aussi dans ces évaluations une meilleure prise en compte de la qualité et de la pertinence des programmes ainsi que du cheminement étudiant (recrutement, persévérance, diplomation, perspective de carrière).

Les espaces

Comme nous l’avons souligné l’an dernier, les problèmes d’espace ne cessent de s’aggraver sur le campus de l’Université de Montréal. Nous avions alors dit qu’à court terme nous devions utiliser le plus efficacement possible l’espace disponible tout en élaborant des projets d’expansion. Pour atteindre ce premier objectif, nous avons adopté au printemps 2001 une politique d’utilisation des espaces. Par ailleurs, nous poursuivons nos discussions avec le MEQ pour faire reconnaître le plus tôt possible nos besoins essentiels d’ici 2005.

Les bibliothèques

La direction des bibliothèques a mené à bien l’adhésion de l’Université de Montréal+ à l’Association of Research Libraries. Par ailleurs, le budget alloué à ce service a bénéficié, en 2000-2001, d’une hausse de 1 M$, ce qui a permis, entre autres, de doubler le nombre de titres accessibles en version électronique et d’augmenter de 12 % le volume des commandes de monographies. En 2001-2002, le budget des bibliothèques sera de nouveau augmenté de 1,1 M$ afin de poursuivre le réinvestissement dans les collections. D’autres mesures seront également prises pour améliorer le service des bibliothèques: mise en valeur de l’infrastructure technologique d’accès et de consultation, réalisation de projets expérimentaux de carrefours de l’information et de l’apprentissage à la Bibliothèque de la santé et à la BLSH, expérimentation de la connexion «sans fil» à la Bibliothèque de droit, établissement d’un environnement d’aide et de référence à distance à la bibliothèque É.P.C.-Biologie.

La DGTIC

À la DGTIC, nous avons terminé l’implantation du Service d’aide à l’usager de l’informatique, mis en place l’opération Des ordis pour les profs, poursuivi le développement du guichet étudiant et fini les études sur l’éventuel remplacement de nos systèmes informatiques de gestion par une suite intégrée de progiciels.

En 2001-2002, nous ferons un appel d’offres pour le projet PIGE. Nous continuerons d’améliorer les laboratoires informatiques d’enseignement et le réseau de télécommunications et nous aménagerons des carrefours des TIC au Pavillon 3200 Jean-Brillant et au Pavillon principal.

L’internationalisation

Enfin, le vice-recteur à la planification et aux relations internationales mettra en place la nouvelle direction des relations internationales; il en a précisé le mandat et il formera un comité d’orientation et élaborera un plan d’action. Du côté de la mobilité étudiante, nos efforts, combinés avec une hausse de l’aide financière, ont permis de doubler le nombre d’étudiants qui ont participé, en 2000-2001, à un programme d’échanges. Nous comptons répéter cet exploit en 2001-2002 et diversifier encore davantage les lieux de destination.

Les ressources humaines

Entre juin 2000 et septembre 2001, nous avons embauché 136 professeurs réguliers: 69 occupent des postes laissés vacants en raison de départs et 67 de nouveaux postes. Tant et si bien qu’au cours de cette période le nombre de professeurs est passé de 1168 à 1235. Et, en ce moment même, nous recrutons activement des professeurs en vue de pourvoir plus d’une centaine de postes. Nous pouvons donc espérer, en septembre prochain, nous être rapprochés du sommet de 1994-1995, alors que nous avions 1350 professeurs réguliers en poste à l’Université de Montréal, à l’exclusion de nos deux écoles affiliées. Au chapitre de la tâche d’enseignement, l’accroissement du nombre d’enseignants à temps partiel, qui a résulté des stratégies du Fonds de relance, nous a épargné une augmentation non souhaitable de la charge d’enseignement du corps professoral. Par ailleurs, l’application de la nouvelle convention collective signée avec le SGPUM a permis, entre autres, de répondre à une série de besoins qui avaient été exprimés dans un sondage fait auprès des professeurs et dans les recommandations d’un comité mixte sur la qualité de vie au travail des professeurs.

Le personnel non enseignant régulier a vu ses effectifs s’accroître de quelque 40 postes en 2000-2001, principalement dans les secteurs de l’enseignement et du soutien à l’enseignement. Le personnel surnuméraire a lui aussi connu une hausse de ses effectifs, pourvoyant l’équivalent de 57 postes. Plus de 75 % de cette augmentation se répartit dans les secteurs de l’enseignement et du soutien à l’enseignement et au CEPSUM. Enfin, des discussions sont actuellement en cours avec divers groupes, notamment les employés de soutien, les cadres et professionnels et les chargés de cours, dans la perspective d’une plus grande équité salariale.

Administration et finances

Accroître l’efficacité de la gestion administrative est resté pour nous, cette année, un objectif de première importance et, pour l’atteindre, nous n’avons pas hésité à adopter toute une série de mesures concrètes. Nous avons implanté un processus d’achat en ligne avec carte qui a engendré une diminution des frais d’exploitation de 25 % et une augmentation du pouvoir d’achat des unités de quelque 15 % à budget constant: cette initiative a valu à l’Université de Montréal un prix de la CAUBO et nous comptons bien poursuivre en ce sens au cours de la prochaine année, en élargissant l’éventail des achats possibles. Nous avons aussi poursuivi, dans 22 unités, le processus de décentralisation de la saisie de diverses transactions financières. Nous visons un objectif de 77 unités et nous travaillerons à la réalisation d’une partie de cet objectif en 2001-2002. Nous lançons présentement une nouvelle carte de voyage corporative qui nous permettra de revoir les processus de gestion associés à ces opérations, ce qui conduira là aussi à des gains de productivité et à des économies considérables. Enfin, nous sommes en appel d’offres pour les volets des ressources humaines et des finances du projet PIGE et nous comptons tirer du rapport d’audit sur la Direction des ressources humaines, qui sera déposé dans les jours qui viennent, un plan d’action dont l’implantation graduelle débutera en janvier 2002.

Notre situation budgétaire évolue comme prévu, autant pour ce qui est des revenus que des dépenses, si bien que, en 2000-2001 et 2001-2002, nous comptons dégager en moyenne un surplus de quelque 1,5 M$ qui nous permettra de réduire notre déficit accumulé au rythme anticipé. Il faut, toutefois, poursuivre cette gestion responsable de nos finances pour ne pas accroître une dette qui minerait sérieusement notre potentiel de développement et de croissance à moyen et long terme.

Affaires publiques et développement

Par une série d’opérations et d’actions auprès des médias, par une présence accrue du recteur dans les milieux québécois et canadiens, par la publication de brochures, de dossiers et de pochettes, nous avons réussi à accroître de façon notable la notoriété de l’Université de Montréal au Québec et au Canada. De nombreux indicateurs objectifs nous confirment le nouveau prestige dont jouit notre institution hors de ses propres murs. Notre intention, pour l’année qui vient, est d’élargir encore davantage cette vitrine, en complétant notre portefeuille d’outils de communication et en augmentant, mais de façon ciblée, notre présence dans les médias du Québec et du Canada. Notre objectif, à cet égard, est toujours le même: bien faire savoir ce que l’on fait bien.

En date d’aujourd’hui, les généreux donateurs de notre campagne Un monde de projets se sont engagés pour un montant de 139 M$. Nous pouvons donc nous réjouir d’avoir dépassé en un si court laps de temps l’objectif de 125 M$ qui, pour plusieurs, paraissait l’an dernier très ambitieux, voire hors d’atteinte. Notre campagne est toutefois loin d’être terminée: je rappelle à tous qu’après une sélection rigoureuse nous avions à l’origine retenu des projets totalisant quelque 180 M$. C’est pourquoi le Fonds de développement, par une série d’actions, intensifiera l’aide qu’il accorde depuis le début à cette campagne et préparera même la collecte de fonds de l’après-campagne.

Réseau de la santé et des services sociaux

En plus de participer aux travaux d’implantation du CHUM sur le site Saint-Denis, il nous faudra cette année renouveler, avec la collaboration des facultés, pas moins de 14 contrats d’affiliation avec les hôpitaux auxquels nous sommes associés et 6 contrats d’affiliation avec d’autres établissements du réseau de la santé.

Conclusion

À l’évidence, les années se suivent et se ressemblent de plus en plus à l’Université de Montréal. La répétition est toujours lassante, sauf lorsqu’elle ramène le succès, le rêve, l’innovation, la recherche et le développement. Avec la collaboration et le soutien de toutes les composantes de notre communauté, j’ai confiance que l’année 2001-2002 ressemblera à l’une ou l’autre des dernières années de la relance de l’Université de Montréal. Et qu’elle présentera à l’heure des bilans tous les signes auxquels on reconnaît une institution confiante en son devenir, capable de dynamisme et consciente du rôle qu’elle doit jouer dans une société comme la nôtre.